新益為TPM咨詢公司概述：我們就不難理解TPM設(shè)備管理從“事后維修”發(fā)展到“預(yù)防維修”階段的原動(dòng)力。因?yàn)橐鉀Q好設(shè)備突發(fā)故障對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的干擾和產(chǎn)品質(zhì)量的負(fù)面影響，才有能談?wù)撔首畲蠡膯栴}。所以說，如何有效“預(yù)防“突出故障的發(fā)生，是TPM設(shè)備管理者需要好好解決和思考的問題。

TPM設(shè)備管理

預(yù)防性維修理念的落地機(jī)制，包括較強(qiáng)制性的預(yù)防維修計(jì)劃執(zhí)行，以及以點(diǎn)檢為基礎(chǔ)的預(yù)防維修制。兩者的結(jié)合，就是目前很多企業(yè)耳熟能詳?shù)?ldquo;點(diǎn)檢定修制“。雖然“點(diǎn)檢定修制“被很多企業(yè)所熟悉，但在實(shí)際執(zhí)行過程中，仍在存在著諸多的問題。包括預(yù)防性維修計(jì)劃受生產(chǎn)安排影響而無法有效執(zhí)行問題；預(yù)防性維修計(jì)劃的時(shí)間周期和檢修內(nèi)容如何更合理的問題；點(diǎn)檢人員的責(zé)任心、意識(shí)和能力對(duì)設(shè)備劣化把握的有效性問題；點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)的要素齊備性以及點(diǎn)檢項(xiàng)目的識(shí)別和判斷問題；簡單的定時(shí)維修對(duì)復(fù)雜設(shè)備故障無法有效防范問題等等。

正是為了解決好這些問題，從上世紀(jì)70年代開始，人們就嘗試不斷引入新的故障現(xiàn)象識(shí)別技術(shù)和檢查手段，來有效掌控設(shè)備劣化趨勢和規(guī)律性。當(dāng)然盡管早期一樣由于受技術(shù)所限，對(duì)設(shè)備劣化趨勢的掌控未必完全有效，但都逐步將基于時(shí)間的預(yù)防維修導(dǎo)向基于狀態(tài)的預(yù)知維修，都在不斷豐富和完善著如何做到有效預(yù)防和預(yù)知故障的技術(shù)手段。

那么，是不是所有的設(shè)備都需要預(yù)防性維修呢？人們總是在實(shí)踐中不斷深化對(duì)事物本質(zhì)的認(rèn)識(shí)。在TPM設(shè)備管理者通過不斷加大維修投入來實(shí)現(xiàn)“預(yù)防性維修“的同時(shí)，也逐漸開始思考是不是所有的設(shè)備都需要實(shí)行“預(yù)防性維修“。并且對(duì)于很多類型的制造型企業(yè)來說，居高不下的維修費(fèi)用和零備件資金占用，常常推高了生產(chǎn)成本而使產(chǎn)品喪失競爭力，所以企業(yè)管理層要求TPM設(shè)備管理者如何降低維修費(fèi)用就成了非常理所當(dāng)然的事情，并且這種要求常常是在保障設(shè)備效率不降低的前期下提出的，這也成為衡量與評(píng)價(jià)企業(yè)TPM設(shè)備管理核心價(jià)值的另一個(gè)重要方面。

魚和熊掌如何兼得？如何在既要馬兒跑得快身體好的同時(shí)少吃草？成為擺在TPM設(shè)備管理者面前的繞不開的難題，我們必須為這種兩難需求突破。

因?yàn)槲覀円P(guān)注“突發(fā)設(shè)備停機(jī)導(dǎo)致的損失“與“為了預(yù)防這類損失而做的投入“之間的平衡關(guān)系，所以任何一種極端做法都是不可取的。既然并不是所有的設(shè)備都需要做預(yù)防性維修，既然企業(yè)應(yīng)該需求一種綜合費(fèi)用最優(yōu)的模式，這里面就牽涉一個(gè)維修策略的應(yīng)用問題。也就是說，需要根據(jù)設(shè)備故障特征進(jìn)行分類，輔以不同的維修策略，以達(dá)到綜合費(fèi)用最優(yōu)。“維修策略“的有效運(yùn)用，就成為搞好TPM設(shè)備管理應(yīng)該把握的第二個(gè)關(guān)鍵。

當(dāng)然維修策略不是簡單地設(shè)定是事后維修還是預(yù)防維修，維修策略事實(shí)上非常豐富和多彩。如針對(duì)設(shè)備的設(shè)計(jì)缺陷展開“糾正性維修“，即不拘泥于原設(shè)計(jì)而大膽嘗試，解決一些重復(fù)發(fā)生的故障的根源性原因；再比如如何將一個(gè)設(shè)備的問題原因有效傳遞給設(shè)計(jì)方，或者類似機(jī)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)它機(jī)類比檢修的問題“維修預(yù)防“等等。這些多模式維修策略并存和綜合應(yīng)用，為TPM設(shè)備管理者實(shí)現(xiàn)綜合成本最優(yōu)提供了大量有效手段。